Cyril Jamot publie des analyses sur le luxe, la beauté, la conduite d'une entreprise et la relation entre l'Europe et la Chine. Une partie de mon travail consiste à lire ce que les marchés annoncent avant de le dire franchement. Ces textes sont écrits pour celles et ceux qui décident, et qui préfèrent l'inconfort d'un diagnostic à celui d'une surprise.
Dans les années 1970, l'industrie agroalimentaire a appris à doser sucre, sel et gras jusqu'au point où le consommateur en redemande. Le luxe a fait la même chose avec les prix, la surexposition numérique et les collaborations, jusqu'au rejet. Le désir n'a pas disparu ; il est passé de l'avoir à l'être.
Au salon Cosmetic 360, la filière française a montré beaucoup d'innovations et peu de cap. Pendant que les beautés coréenne et chinoise compressent le temps, le texte propose un contrat de filière à l'horizon 2045, avec des jalons, des indicateurs et des paris assumés.
Dans une PME ou une ETI cosmétique, des opérations dispersées surchargent le dirigeant, ralentissent l'entreprise et nourrissent les querelles entre services. Un COO transversal, chef d'orchestre de la production à la distribution, libère la croissance et tient les marges.
Pour une PME ou une ETI en difficulté, en transformation ou en forte croissance, le COO devient un levier stratégique. Dix compétences, de la vision technologique à l'innovation, font la différence.
L'intelligence artificielle change la façon de concevoir, fabriquer et vendre un produit de beauté. Le directeur des opérations doit faire tenir ensemble la technique et les équipes, sans perdre la vision de l'entreprise.
Le texte transpose au coaching de dirigeants les trois éléments que Robert Dilts, figure de la programmation neuro-linguistique, associe au processus de guérison : l'intention, la relation et le rituel. Le dirigeant qui les cultive aligne ses objectifs et son équilibre intérieur, et son leadership devient une force de réparation pour ses équipes.
La tête, le cœur et les tripes : trois façons de décider, qu'il faut apprendre à faire travailler ensemble. Je raconte comment mon TDAH, longtemps vécu comme un frein, est devenu un atout pour structurer, ressentir et oser.
Le stress du dirigeant reste tabou : l'image du chef fort interdit d'avouer la souffrance, et le déni devient son premier symptôme. Le texte invite à en parler, et à se faire coacher plutôt que de tenir seul.
Dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, voir clair n'est plus un atout parmi d'autres. C'est une compétence qui se travaille, et qui se paie d'abord en temps, en énergie et en croyances remises en question.
L'indécision coûte cher, surtout en énergie. Comprendre, analyser, agir : la règle est simple, et elle bute presque toujours sur la même difficulté, savoir ce que l'on veut vraiment.
Reconnaître, comprendre et réguler ses émotions, percevoir celles des autres : ce qui ne s'apprend pas à l'école change la façon de décider, de conduire une équipe et de tenir sous pression.
Faut-il que les femmes ressemblent aux hommes pour réussir ? Ce que j'observe en coachant des dirigeantes, et ce que j'ai dû désapprendre moi-même.
Le XXe siècle a été majoritairement celui du « ou », le XXIe sera majoritairement celui du « et ». De la Chine à l'énergie, ce que ce basculement change, ce qui lui résiste, et ce que cela demande à celles et ceux qui dirigent.
À l'ouverture du Forum de Davos, les dirigeants semblent marcher en somnambules face aux risques systémiques. Le texte propose six réorientations, de la clairvoyance stratégique au respect du Vivant.
Dans le prolongement d'une analyse de Philippe Silberzahn, le texte plaide pour une éthique de responsabilité : garder ses convictions sans perdre de vue les conséquences réelles de ses décisions.
Une série pour décrypter nos relations avec la Chine du XXIe siècle, et ce qu'elles changent pour le luxe, la beauté et la santé.
9 textesIl y a trente-cinq ans, je découvrais la Chine. Cette série lit le plan quinquennal chinois comme un signal faible, et ce qu'il change pour les entreprises européennes, du luxe à la beauté : ni sinophilie aveugle, ni sinophobie facile.
Le 23 octobre 2025, la Chine a adopté les orientations de son 15e plan quinquennal (2026-2030), et l'Occident a à peine regardé. Le texte y lit un tournant : Pékin ne planifie plus sa croissance, mais son endurance, autour de la sécurité nationale, de l'autonomie technologique et de la montée en gamme industrielle.
L'Occident lit le plan quinquennal chinois comme une menace, avec l'horizon court des élections et des marchés ; la Chine le lit comme une renaissance inscrite dans le temps long. La vraie question est de faire coexister deux temporalités, et donc de choisir ses batailles.
Le luxe occidental est devenu dépendant de la Chine pendant que la Chine reconstruit son propre luxe. Le scénario le plus probable n'est pas la victoire de l'un sur l'autre, mais un luxe métis, créé à deux.
En alliant technologie, validation clinique et patrimoine, la beauté chinoise est passée d'usine à prescriptrice, et devient un instrument d'influence. L'enjeu : une beauté plurielle, plutôt qu'une hégémonie qui en remplace une autre.
L'Occident mise sur le biohacking, la Chine sur la tradition du yangsheng et des biotechnologies soutenues par l'État. La question est mal posée : la longévité qui compte réunit mesure rigoureuse et sagesse des comportements, pour vivre mieux plutôt que vivre plus.
Le luxe ne s'effondre pas en Chine, il se déplace vers un capital invisible : la beauté, la santé, la durée. Les marques qui raisonnent en saisons et en trimestres risquent l'obsolescence face à une stratégie de temps long.
L'effondrement simultané de l'art très haut de gamme et du luxe ostentatoire en Chine est un seul phénomène : le capital d'ostentation cède la place à un capital existentiel, dans la ligne de la politique de « prospérité commune » engagée en 2021.
La même semaine, la Chine et les États-Unis ont chacun diagnostiqué le déclin de l'Europe et proposé des remèdes opposés. Cette double pression peut devenir un levier, si l'Europe pratique une autonomie stratégique sur le modèle indien.
